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Viabilidade e planejamento do projeto
Matéria: Processos, Qualidade e Projetos
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Caso de negócio
Antes de detalhar a execução, é preciso verificar se o projeto merece existir. O business case descreve o problema, compara alternativas — inclusive não executar — e relaciona benefícios, custos, riscos, premissas e alinhamento estratégico. Seu objetivo é justificar uma decisão de investimento, não defender uma solução escolhida antecipadamente.
A viabilidade técnica examina se tecnologia, infraestrutura e competências conseguem produzir a entrega. A viabilidade econômica compara benefícios e custos para avaliar criação de valor; a financeira observa desembolsos, fontes e disponibilidade de caixa ao longo do tempo. Um projeto pode ser economicamente vantajoso e ainda inviável financeiramente no calendário proposto.
A viabilidade legal verifica autorizações, direitos, obrigações e restrições. A operacional pergunta se a organização e os usuários conseguirão adotar, operar e manter a solução. As dimensões ambiental e social examinam impactos, partes afetadas e medidas de prevenção ou compensação.
Uma única inviabilidade crítica pode exigir redesenho ou abandono. Por isso, somar uma nota média entre dimensões não deve esconder ausência de licença, incapacidade técnica ou dano inaceitável.
Custos afundados não justificam continuar. Decisões em gates usam informação atual sobre benefícios futuros e custo restante.
Escopo e Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Requisitos traduzem necessidades; declaração de escopo define entregas, limites e aceitação. A EAP decompõe o escopo total do trabalho do projeto em entregas e pacotes gerenciáveis. Pela regra dos 100%, inclui todo o trabalho previsto, inclusive o gerenciamento do projeto, sem duplicidade. Não se restringe às partes físicas do produto nem determina sequência temporal.
Dicionário da EAP detalha pacote. Baseline de escopo combina declaração, EAP e dicionário. Mudança controlada não significa proibição; significa avaliar valor e impactos antes de aprovar.
Cronograma
Atividades derivam dos pacotes. Dependências podem ser término-início e outras relações. Caminho crítico é sequência de maior duração que determina prazo; sua folga total é zero ou mínima. Atraso crítico atrasa projeto se nada mudar.
Em um exemplo sem restrições de recursos, A dura dois dias. Depois dela, B dura quatro e C dura três, em paralelo. D dura um dia e só começa após ambas. O caminho A–B–D dura 2 + 4 + 1 = 7 dias; A–C–D dura seis. O primeiro é crítico, e C pode atrasar um dia sem mudar a conclusão, mantidas essas dependências. Reduzir apenas C não encurta o projeto.
Compressão pode usar crashing, acrescentando recursos para reduzir duração quando isso for viável, ou fast tracking, sobrepondo trabalhos antes sequenciais com possível aumento do retrabalho. A estimativa PERT pondera durações otimista, mais provável e pessimista: (otimista + 4 × mais provável + pessimista)/6. Para dois, quatro e oito dias, resulta em 26/6 ≈ 4,33 dias, uma estimativa, não um prazo garantido.
Custos e recursos
A estimativa análoga usa projetos semelhantes como referência. É rápida e útil quando ainda há pouco detalhe, mas depende da comparabilidade e dos ajustes por escala, complexidade e contexto. A paramétrica aplica uma relação quantitativa, como custo por metro ou horas por unidade, cuja validade depende da qualidade histórica do parâmetro.
A estimativa bottom-up calcula custos ou durações nos pacotes menores e depois os agrega. Tende a exigir mais trabalho e informação, mas permite rastrear premissas e responsáveis. Mais detalhe não elimina erro se o escopo ainda estiver instável.
O orçamento consolida as estimativas e, quando aprovado, estabelece a baseline usada para comparar desempenho. A reserva de contingência cobre respostas a riscos identificados e faz parte da referência conforme a abordagem adotada. A reserva gerencial trata trabalho imprevisto dentro do escopo e costuma ficar sob controle definido pela governança. Reserva não é folga secreta: precisa de finalidade, autoridade de uso e registro.
Nivelamento ajusta cronograma à disponibilidade, podendo alterar caminho crítico. Superalocar pessoa não cria horas.
Riscos e benefícios
Registro de riscos inclui causa, evento, efeito, probabilidade, impacto, resposta, dono e gatilho. Benefícios precisam de responsável após entrega, métrica e horizonte. Projeto pode terminar antes de o benefício aparecer.
Plano integrado é modelo das decisões, não promessa perfeita. Premissas devem ser testadas e atualizadas; baseline fornece referência para aprender e controlar.